Þróun bifreiðarinnar
Forn draumar um að smíða hestalausan vagni leiða til margra uppfinninga með tímanum. Í lok 1700 og snemma á 1800, byggðu tilraunamenn gufuknúin farartæki og raflækninga; samt sem áður, þessar uppfinningar náðu aldrei til almennings. Um 1885 unnu nokkrir uppfinningamenn á stærri Stuttgart svæðinu í Þýskalandi sjálfstætt fyrstu bifreiðunum sem knúnar voru brunahreyflum með bensíni. Karl Benz, Gottlieb Daimler og Wilhelm Maybach hannuðu einnig grind bílsins frá grunni, ólíkt fyrri uppfinningamönnum sem reyndu að koma vél fyrir hestvagn.Árið 1888 var Bertha Benz, eiginkona Karls Benz, fyrsti langdrægi bíll ferðamaður skráður í sögu. Án vitundar eiginmanns síns fór hún 80 km frá Pforzheim til Mannheim með bensínknúnu bílnum sínum sem var með brunahreyfli („History of the automobile“, 2009). Óvænt hafði nýja uppfinningin fengið kynningu og laðað að sér marga tómstundafólk og áhugamenn, sem sáu litla notkun í þessum óáreiðanlegu bílum í samgöngumálum en metið þann álit sem átti að eiga einn.
Allan næstu áratugi fóru bílahönnun þó mörg tæknileg stig væru að bæta. Snemma hönnun var byggð á vögnum úr tré. Seinna, á messingartímum fram að fyrri heimsstyrjöldinni, voru bílar búnir með rafknúnu og fjöðrunarkerfi en voru yfirleitt opnir. Mikill fjöldi smáframleiðenda skapaði mjög öfluga atvinnugrein sem einkenndist af hraðri rýrnun á markaðsvirði eldri bíla vegna hraðskreyttrar nýsköpunar og síbreyttrar tækni á þeim tíma. Milli 1908 og 1927 smíðaði Ford Model T sinn, söluhæsta bíl þess tíma, sem notaði pedali til að stjórna og notaði flutningskerfi reikistjarna.
Smám saman urðu bílar virkari og hagkvæmari fyrir meðaltekjur. Framleiðendur breyttu skipulaginu í átt að hagnýtum hönnun, og buðu pláss fyrir ferðatöskur og glugga til varnar gegn umhverfinu. Endurbætur á vélar tækni leiða einnig til áreiðanlegri bíla sem gætu ferðast lengra en nokkru sinni fyrr. Einn stærsti árangurinn á miðjum 1900 tímum var Volkswagen Beetle, sem framleiddur var frá 1938 (sem frumgerð) til ársins 2003.
Á síðustu 30 árum upplifði iðnaðurinn hins vegar ófyrirséð aðgreining og erlend samkeppni. Ökutæki hafa verið hönnuð fyrir fjölbreytt úrval neytenda og miða við allar mismunandi fjárveitingar og smekk ýmissa kynslóða kaupenda. Íþróttabifreiðar (jeppar), sportbílar, sendibílar, minivans, vörubílar, sedans og eðalvagnar eru aðeins hluti af miklu úrvali af markaðsframboði. Bílaframleiðendur reyna í auknum mæli að mæta kröfum veggskotanna í örvæntingarfullri tilraun til að auka markaðinn.
Í hraðskreyttum og hnattvæddum heimi nútímans varð tíminn til að þróa og smíða bíla mikil hindrun fyrir bílafyrirtæki. Jafnvel þó að þróunartími vöru hafi verið styttur undanfarna áratugi miðað við framfarir í tölvuverkfræði er dæmigerður líftími vöru enn frá þremur til sex árum. Þar sem bílafyrirtæki vinna venjulega að þróun tuga nýrra gerða samtímis og gefinn nokkuð langur tími til að þróa ný ökutæki geta bílaframleiðendur aðeins hægt brugðist við sveiflum á markaði miðað við aðrar atvinnugreinar. Bílaframleiðendur reyna því að tryggja fyrsta flutningsmann forskot sem byggir á róttækri breyttri og aðlaðandi nýrri hönnun eða endurhönnun, eins og nýlega náðst með Mini Cooper BMW og endurhönnuðum Beetle frá Volkswagen.
Tölvutækni og áframhaldandi röð nýjunga hefur haldið helstu bílaframleiðendum lifandi; samt sem áður, allir leikmenn í þessum iðnaði þjást nú af sterkri samkeppni og mettandi markaði. Afleiðingin er sú að nokkuð af ávinningi hærri samkeppnishæfu markaðsöflanna færist neytendum nokkuð hratt yfir. Sem dæmi má nefna að S-flokkurinn, sem var fyrst smíðaður árið 1973 af Mercedes Benz, var með ýmsa nýja öryggiseiginleika, svo sem rafrænan læsingarhemla, togstýringu, sætisbelti með framsætum og loftpúða með aðhaldi, sem nú eru staðlaðir í flestum nýjum ökutækjum. Þetta átti sér stað vegna sterkrar samkeppni en einnig vegna róttækra framfara í reglugerðum um öryggi ökutækja.
Bifreiðin hefur því farið yfir frá því að vera leikfangs ríkur maður í hlut safnara, hagnýtur farartæki, stöðutákn, en einnig afurð pólitísks valds. Bílaiðnaðurinn er nú sagður vera hnattvæddasti í heiminum og bílafyrirtæki eru oftast stærsta samtökin í flestum löndum (Buckley, Clegg, Zheng, Siler, Giorgioni, & 2007). Undanfarna öld hefur ör stækkun markaða, alþjóðavæðing, tækniframfarir og aukið pólitískt vald bifreiðaiðnaðarins stjórnvöld skapað mjög flókið skipulagssamfélag. Stjórnendur dagsins standa frammi fyrir mun fleiri málum og flækjum en fyrir 50 árum. Niðurstöður margra áratuga öflugrar þróunar í bílaiðnaðinum eru fjölbreytt bifreið, stutt þróunartími, aukin framleiðni, aukin útvistun og sterk alþjóðleg samkeppni.
Þróun bifreiðaiðnaðarins
Þar sem fyrstu frumgerðirnar fengu mikla athygli almennings sneru frumgerðirnar fljótt að vörum og iðnaður byrjaði að myndast í Bandaríkjunum sem og í Þýskalandi og öðrum löndum sem voru brautryðjendur í bifreiðaviðskiptum. Reyndar voru meira en 500 nýir aðilar á fyrstu 20 árum iðnaðarins (Klepper, 2002). Mikill meirihluti nýstofnaðra fyrirtækja voru ekki nýir dreifingaraðilar heldur fyrirtæki sem dreifðust í bifreiðarekstri frá skyldum atvinnugreinum, svo sem reiðhjóla-, vagn-, véla- og flutningageiranum. Klepper (2002) komst að því að hjá þessum fjölbreyttu fyrirtækjum var hættan á bilun takmörkuð og þau gengu betur en nýir aðilar. Hver var ástæðan fyrir þessu hærra árangri?Reynsla fyrir komu, sérstaklega í skyldum fyrirtækjum á þeim tíma, var langvarandi kostur fyrir nýja aðila. Þeir sem fjölbreyttu í bílaiðnaðinum frá öðrum skyldum iðnaði voru meðal langlífustu fyrirtækjanna vegna þess að þeir gátu beitt þekkingu sem fengist hefur frá fyrri rekstri til framleiðslu bifreiða. Til dæmis var nákvæmnisborun og vinnufyrirkomulag sem virkaði vel í öðrum verksmiðjum beitt á nýja spinoffs til að smíða bíla. Ennfremur fóru stofnanir að samþætta aftur á bak sem lækkuðu viðskiptakostnað en þessi stefna hjálpaði einnig til að safna fjármagni án bankalána. Aðeins 30 árum eftir að fyrstu vinnutækin voru fundin upp, árið 1930, hafði iðnaðurinn sameinast umtalsvert fyrir 80% af framleiðslu iðnaðarins komu frá General Motors, Ford og Chrysler (Klepper, 2002).
Breyting fyrirtækja og lagalegs landslags í gegnum tíðina færði þó meiri breytingar og margbreytileika eftir því sem árin liðu. Ein mikilvæg ný áskorun til stjórnunarhátta sem kom fram um miðjan 1900 var brottför eigendastjórans sem réði fyrri öldum og var talsmaður Adam Smith. Félög í opinberri eigu í stað einkafélaga urðu ný aðferð til að safna fjármagni; þó skortir frumkvöðull nýjar spurningar um hagkvæmni stjórnenda sem hluthafar fela stjórn yfir fyrirtækinu (Wren, 2005). Uppspretta fjármagns frá ýmsum óháðum aðilum hefur skilað eigin ávinningi, sérstaklega frá alþjóðlegu sjónarhorni. Í ljós kom að bein erlend fjárfesting hefur jákvæð áhrif á framleiðni á hýsingarhagkerfi og stjórnvöld ættu að taka virkan þátt í erlendum fjárfestingum (Buckley, Clegg, Zheng, Siler, & Giorgioni, 2007). Erlendar fjárfestingar valda því miður einnig að stofnunin og hýsingarhagkerfið eru fyrir meiri áhættu vegna þess að háðsáhrif til annarra landa og hagkerfa eru styrkt með alþjóðlegum fjárfestingum.
Einn stór hópur nýrra aðila eftir seinni heimstyrjöldina voru framleiðendur frá Japan. Í dag gengur Toyota fram úr öllum öðrum bílaframleiðendum hvað varðar tekjur og ánægju viðskiptavina. Hvað gaf nýliðanum frá útlöndum slíka yfirburði yfir bandaríska framleiðendur? Uppgangur japanska bílaiðnaðarins átti aðallega rætur sínar að rekja til afurðanna í meiri gæðum og grannari framleiðsluaðferðum. Því miður eru amerísk fyrirtæki í erfiðleikum með að passa japönsk gæðastjórnunarkerfi í dag; samt svöruðu þeir nýlega með tilraun til að berjast gegn lágum gæðum með Six Sigma.
Að stjórna fyrir Six Sigma kemur með sínar eigin áskoranir fyrir stjórnendur nútímans. Svokölluð Total Quality Management (TQM) kerfið virkar best þegar æðstu stjórnendur hafa skuldbundið sig til að umbreyta hugarheimi allrar stofnunarinnar (Bandyopadhyay & Sprague, 2003). Fyrirtæki þurfa að einbeita sér að óskum og þörfum viðskiptavinarins sem og almennri ánægju. Hanna þarf vörur og þjónustu fyrirfram fyrir gæði og framleiðsluferli eru aðeins hluti af gæðastjórnunarferlinu sem þarfnast athygli. TQM krefst þess ennfremur að starfsmenn séu oft þjálfaðir og þátttaka þeirra og valdefling skiptir öllu máli til að tryggja að gæðaráðstafanirnar borgi sig fljótt. Miðað við þau hundruð og þúsundir birgja sem taka þátt í dag í hönnunar- og framleiðsluferli bifreiða þarf armur gæðastjórnunar og tryggingar að ná utan samtakanna. Þar sem strangar gæðakröfur þurfa að uppfylla af birgjum sem og innan deildar, þurfa stjórnendur nútímans að öðlast nýja færni og setja nýja staðla til að koma á jafnvægi milli hinna ýmsu og oft andstæðu hagsmuna.
TQM er útfært með ýmsum tækjum. Í fyrsta lagi er áherslan á viðskiptavini útfærð með söfnun upplýsinga um ánægju viðskiptavina sem og óskir viðskiptavina og þróun í smekk. Í öðru lagi, fyrirtæki beita núllgöllum galla stefnu sem er að vekja athygli hvers starfsmanns mikilvægi forvarna. Margir vinnuferlar eru því búnir með inngöngu og fráfarandi skoðun á hlutfallinu 100% sem þýðir að hver hluti er athugaður fyrir komu og brottför. En jafnvel betra en að setja gæðastöðvar á milli ferla er þó unnið að skoðun.
Vinnur í vinnslu í gangi krefjast þess að starfsmenn setji miklar kröfur og axli einnig ábyrgð á eigin vinnu; ergo, þeir hljóta að fá einhverja heimild til að leiðrétta sín eigin mistök. Af þeim sökum innihalda gæðastaðlar nú ákvæði sem krefjast þess að stofnanir valdi starfsmönnum sínum og skapi umhverfi sem ýti undir nýsköpunarstarfsemi (Reid, 2002).
Þar sem margir hlutar eru samsettir og forunnir af birgjum, krefst TQM einnig skoðunar á komandi hráefni. Enn fremur skal birgja gæðaúttektir af handahófi til að tryggja að gæðakröfum sé fylgt í hönnunar- og framleiðsluaðstöðu birgisins.
Framkvæmd TQM, Six Sigma og svipaðar gæðaráðstafanir höfðu mikil áhrif á stjórnunarvenjur í Bandaríkjunum og öðrum löndum. Hjá Ford voru umskipti til gæðareglna róttæk breyting og krafðist samvinnu allra hagsmunaaðila. Ford áttaði sig fljótt á því að það að ná fram gæðum og draga úr úrgangi voru ekki einungis nýir aðferðir til að bæta við samtökin - til að snúa fyrirtækinu við þurfti að verða langtíma menningarbreyting innan samtakanna (Holtz & Campbell, 2004) . Til að skýra og koma á gæðareglum í öllu Ford stofnuðu yfirstjórnendur eftirfarandi gæðakeppni: skilgreina, mæla, greina, bæta, stjórna. Ólíkt fyrri áætlanagerð að ofan voru þessi skref endurtekin, sem benti til mikilvægis stöðugrar endurbóta.
Önnur afgerandi breyting á sjálfvirkum verksmiðjum sem hafði mikil áhrif á stjórnunarvenju og almenna vinnuumhverfi starfsmanna var uppfinning færibandsins. Henry Ford er oft færður fyrir að hafa sett upp fyrsta stórfellda færibandið; sagnfræðingar eru þó ólíkir að þeirra mati og bera einnig nokkra starfsmenn Ford til góða („Henry Ford“, 2009; Wren, 2005). Þótt vísindaleg stjórnunarhugmynd Taylor hafi lagt áherslu á að draga úr þreytu og framleiðniaukningu með því að greina og hámarka framleiðslu skref hvers starfsmanns, tók Ford aðra afstöðu. Ford lagði meiri áherslu á að losa sig við handvirka framleiðsluþrep með nýsköpun („Ford“, 2009). Ford bjó til ný tæki og færði ökutækinu og hlutum til verkamannsins í stað starfsmannsins í bifreiðina með því að nota færibandið. Ennfremur nýtti Ford verkaskiptingu; þess vegna einbeittu starfsmenn sér að einum sérstökum og skyldum hópi verkefna þannig að þeir þurftu ekki að skipta um verkfæri of oft. Þó að þetta hafi að hluta til verið vísindaleg stjórnun Taylor vegna þess að hún hámarkaði meðhöndlun verkfæra hjá starfsmanninum, hreyfðist færibandið ekki á besta hraða starfsmannsins við hvert vinnuskref; heldur var skeiðið sett með heildar framleiðni markmið í huga.
Samsetningarlínan breytti stjórnunarhugsun á tvo mikilvæga vegu. Í fyrsta lagi varð nákvæmni búnaður nauðsynlegur vegna þess að það að búa til rusl á samsetningarstiginu hefði skapað óvenjulegt magn úrgangs. Í öðru lagi verður að staðla venjurnar í búðinni til að gera verkamenn skipt út en einnig til að tryggja reiprennandi framleiðslu (Heizer, 1998). Þar að auki, þar sem færibandið opnaði dyrnar að skilvirkri fjöldaframleiðslu, var nokkrum framleiðsluþrepum úthlutað til mismunandi samsetningarlína. Með því að kljúfa verkferla á þann hátt brautu bílsmiðir niður bílahönnun í venjulega íhluti; þó þurftu staðlaðir íhlutir að samsvara stöðluðum ferlum í verksmiðjunni (Wren, 2005). Um leið og vinnuferlin voru einsleit við Ford-verksmiðjuna var vinnutíminn minnkaður úr 20 í aðeins fimm mínútur af mannaflaþörf fyrir hverja samsetningu.
Framkvæmdastjórnun varð megináhersla á seinni hluta 19. aldar. Framleiðniaukning eftir fimmta áratuginn náðist aðallega með því að hámarka notkun vinnuafls. Á sama tíma voru áhrif fjármagnsframleiðslu miðað við framleiðni vinnuafls óveruleg (Lieberman, Lau, & Williams, 1990). Toyota og Nissan hækkuðu farartæki á hvern starfsmann í meira en 20% á ári á sjötta áratugnum. Sú aukning fór niður á núll á níunda áratugnum sem benti til þess að áhrif sjálfvirkni og stærðarhagkvæmni hefðu verið hámörkuð á þeim tíma. Öll helstu japönsk fyrirtæki höfðu náð hærra stigi framleiðni vinnuafls á áttunda áratugnum samanborið við bandaríska starfsbræður. Þessi þróun endurspeglar viðleitni bílaframleiðenda til að hámarka viðleitni vinnuaflsins með sjálfvirkni og öðrum nýjungum í framleiðslu. Að lokum fór fjöldi vinnustunda að fækka.
Þar sem samsetningarlínur kröfðust þess að vinna færi fram á föstum tímaáætlun án truflana urðu fyrirtækin í gegnum tíðina að bæta við nægilegum aukabirgðir og slakum tíma til að tryggja áframhaldandi framleiðslu (Blackhurst, Scheibe, & Johnson, 2008). Þetta reyndist hins vegar kostnaðarsamt og óhagkvæmt. Toyota, með hugmyndafræði sína um minnkun úrgangs, sá tækifæri til að byggja upp samkeppnisforskot með því að leitast við að núll birgðum. Þetta ferli, kallað just-in-time framleiðslu (JIT) var fundið upp og iðkað af Toyota á sjötta áratugnum og áfram (Lieberman, Lau, & Williams, 1990). Markmið JIT framleiðslu er að stöðugt lágmarka birgðir.
Tafla 1
Algeng vandamál í réttum tíma framleiðslu ( Matson, & Matson, 2007).
Vandamál
|
| Skortur á stuðningi birgja |
| Vanhæfni birgja til að afhenda efni á réttum tíma |
| Veruleg fjarlægð milli birgja og viðskiptavina |
| Léleg framleiðslugæði |
| Léleg gæði meðfylgjandi hluta |
| Erfiðleikar við að koma upp kerfum til stuðnings JIT |
| Léleg og / eða ónákvæm gögn |
| Erfiðleikar við að koma á bókhaldsaðferðum til að styðja JIT |
| Þjálfunarörðugleikar |
| Skortur á upplýsingum um JIT |
| Skortur á stuðningi við yfirstjórn |
| Skortur á stuðningi starfsmanna |
| Erfiðleikar sambandsins |
| Erfiðleikar við að ná upp skerðingu tíma |
| Erfiðleikar við að setja upp aðstöðu til að styðja JIT |
| Erfiðleikar við að innleiða minni hlutastærðir |
| Óstöðug tímaáætlun / tímasetning viðskiptavina |
| Erfiðleikar með fjölda af framleiddum hlutum og / eða magn af efni meðhöndlað. |
| Spá um ónákvæmni |
| Erfiðleikar við að réttlæta JIT. |
Algengustu framleiðsluvandamálin rétt í tíma ( Matson, & Matson, 2007).
Tíðni
|
Vandamál
|
86%
| Léleg framleiðslugæði |
78%
| Léleg gæði meðfylgjandi hluta |
76%
| Vanhæfni birgja til að afhenda efni á réttum tíma |
74%
| Óstöðug tímaáætlun / tímasetning viðskiptavina |
66%
| Léleg og / eða ónákvæm gögn |
64%
| Skortur á stuðningi birgja |
50%
| Spá um ónákvæmni |
Tafla 1 sýnir öll algeng vandamál sem blasa við í framleiðsluaðstöðu JIT. Tafla 2 sýnir sjö helstu orsakir JIT-vandamála í greininni í dag. Jafnvel þó að JIT hafi verið efnileg hugmynd fyrir bílaframleiðendurna er aðal vandamálið enn gæðatengt (Matson, & Matson, 2007). Innleiðingar á réttum tíma leggja venjulega mikla byrði á birgðina vegna þess að birgjar þurfa að endurraða áætlunum sínum til að passa við bílaframleiðandann. Ónákvæm forskriftargögn og ófyrirsjáanleg umferðarskilyrði gera það erfitt að afhenda gæðahluta á réttum tíma þegar þess er þörf. Stjórnendur þurfa því að finna leiðir til að eiga samskipti við birgja á skilvirkan og ótvíræðan hátt en birgjar kjósa sjaldan að styðja JIT-aðstöðu vegna þess að þeir starfa aðallega til skaða. Matson og Matson (2007) leggja til að bílsmiðar ættu í staðinn að velja sér langtímasamninga við birgja vegna þess að það myndi hjálpa til við samskipti og hámarka samstarf bílaframleiðanda og birgja. Til langs tíma getur ávinningur af náinni samvinnu lækkað verð og bætt gæði; samt sem áður voru þessar tvær ástæður fyrir því að JIT var settur upp í fyrsta lagi að ýta meiri byrðum á birgjana og á sama tíma að auka samningsstyrk bílsmiðjunnar með því að tapa tengingum. Þar sem bílaframleiðendur vilja lækka verð á hlutum með því að framkalla grimmt verðstríð milli birgja hafa bílaframleiðendur ekki áhuga á langtímasamningum. Langtímasamningar, svo neikvæð skoðun flestra bílsmiða, veita birgjum of mikinn samningsstyrk. Í meginatriðum virðist málið miklu pólitískara en vélrænt. Augljóslega væri hægt að bæta gæði með því að veita birganum meiri hvata til að fjárfesta í betri gæðum; öfugt, það er engin ábyrgð fyrir framleiðandann að slíkar endurbætur munu í raun fylgja af langtímaskuldbindingum til samstarfs.
Hvatningarhættir eru komnir langt síðan hugmynd Ford um að hækka tímagjald starfsmanns síns í 5 dali. Ford kallaði þessa hagnaðarskiptingu; tryggði sér hins vegar stöðu Ford því vel hæfir verkfræðingar héldu hjá fyrirtækinu og gátu einnig efni á bílunum sem þeir smíða (Wren, 2005). Joetan og Kleiner (2004) rannsökuðu nútíma hvatningarhætti í bílaiðnaðinum í Bandaríkjunum og mæltu með því að nota föst laun á samdráttartímum og fyrir fólk sem er nýtt í starfinu. Áhættutengd þóknunarkerfi hentar aftur á móti betur á tímum uppsveiflu sem hvata til að vinna erfiðara. Þetta líkan hentar öldungum í starfi og nýliðar jafnt ef þeir fá að skipta á milli tveggja aðferða hvenær sem þeir vilja. Hvatningaráform eru enn aðal hvatar í mörgum atvinnugreinum í dag. Áskorunin sem margir stjórnendur standa frammi fyrir er að hvatningaráætlanir geta komið aftur á lofti og í raun hindrað nýliða og þar með stofnað framtíð stofnunar í hættu.
Útbreiðsla bifreiðaiðnaðarins hefur breytt fyrirtækjalandslaginu verulega í mörgum löndum og landsvæðum. Framleiðsla bifreiða þarf samvinnu hundruð til þúsund fyrirtækja og samhæfing slíkrar gríðarlegrar verðmætakeðju felur stjórnendum nútímans í að vera önnur helsta áskorun. Bílaiðnaður samtímans einkennist af mikilli útvistun og er byggður upp í nokkrum flokkum (PingQing, HuaJie, & Qiang, 2008). Alþjóðlega virðiskeðjan samanstendur af samsetningaraðilum, alþjóðlegum mega birgjum, fyrsta flokks birgjum, birgjum í öðru lagi og þriðja flokks birgjum. Alheims mega birgjar eru svokallaðir flokkaupplýsingar 0.5 birgjar, hafa umfang allan heim og eru staðsettir nálægt samsetningaraðilum. Birgjar í fyrsta flokks afhenda beint til OEM og samsetningaraðila, en birgjar í öðru lagi veita vörur sínar og þjónustu til hærri flokka. Birgjar þriðja flokks framleiða yfirleitt einungis grunnverkfræðiþjónustu og efni.
Flókið landslag birgja krefst eigin aga stjórnunar. Aðferðir við stjórnun birgja einbeita sér almennt að því að samþætta mörg framleiðsluátaksverkefni og í ljósi áherslu nútímans á brotthvarfi úrgangs og halla framleiðslu, er samstarf birgjans við framleiðandann mjög mikilvægt (Johnson, Sun, & Johnson, 2007). Þrátt fyrir að þetta samþættingarferli virðist vera skilvirkara í Japan en í Bandaríkjunum og skilvirkasta fyrir Toyota sérstaklega, þá er venjulega ekki stundað grannur framleiðslu eins mikið af bifreiðaeigendum, sem einbeita sér frekar að gæðastjórnun og samræmi við umhverfið. Skortur á birgi á halla framleiðslustuðningi skapar því óþarfa úrgang og óhagkvæmni. Að auki eykur mikið álit á ytri birgjum einnig heildaráhættu fyrir framleiðandann.
Stjórnendur dagsins í dag þurfa að vera áhættusamir og sjá fyrir sér atburði sem geta haft neikvæð áhrif á verkflæðið. Truflanir á framboðskeðjunni, sérstaklega í framleiðsluumhverfi JIT, geta verið mjög kostnaðarsamar fyrir bílaframleiðandann en einnig fyrir framleiðandann, þar sem birgjar eru sammála um að greiða skaðabótum til bílaframleiðandans ef tafir koma (Blackhurst, Scheibe, & Johnson, 2008). Hefð er fyrir slaka bæði tíma og birgðum til að lágmarka truflanir á truflun á framboðs keðju, en vegna óhagkvæmni er ekki lengur hægt að styðja slíka vinnubrögð. Aðrar heimildir til áhættuskuldbindinga eru kerfum, spám, hugverkum og innkaupum. Aftur, notkun nokkurra samhliða birgja getur dregið úr áhættu en eykur flækjustig stjórnenda og dregur úr heildar gæðum vegna skamms tíma samninga.
Ford starfa í dag meira en 245.000 manns um heim allan („Ford Motor Company“, 2009) en Chrysler starfar 58.000 („Chrysler“, 2009) og General Motors veitir vinnu fyrir 266.000 manns („General Motors“, 2009). Í ljósi stærðar þeirra hefðu slík títan samtök aldrei lifað án þess að losa sig við stigveldisstjórnun. Á níunda áratugnum stóð Ford frammi fyrir mikilli kreppu þar sem hann gat ekki brugðist hratt við japönsku gæðaáskoruninni. Meðan Ford horfði framhjá framförum japanskra fyrirtækja, þá tók Ford mikla kreppu að átta sig á því að Japanir gerðu betri bíla. Þeir breyttust síðan frá því að halda að þeir væru snilldar fjárhagsáætlanir og markaðsmenn í hugarheim „aftur til rótanna“. Ford áttaði sig á því að þeir yrðu að bæta tæknilega hæfni sína og halda lykilverkfræðingum með því að stofna teymi (Luke, 1992). Með því að setja fólk í teymi til að vinna starf frekar en að ýta því í stöður sem það hentar ekki, gat Ford dregið fram það besta hjá fólki með því að láta það gera það sem þeim líkar og láta það vinna saman og eiga samskipti sín á milli. Hugmyndin að teymisvinnu dreifðist því mjög fljótt sem lækning til að bjarga fyrirtækinu. Stjórnun teymisvinnu heldur áfram í dag að vera mikil áskorun fyrir stjórnendur; eins og sést af tilfelli Ford Motor Company hefur það reynst mikilvægt tæki til að bregðast hratt við sveiflukenndum markaðsaðstæðum.
Tilvísanir
Bandyopadhyay, JK, Sprague, DA (2003). Heildar gæðastjórnun í bifreiðaflutningakeðju í Bandaríkjunum. International Journal of Management , 20., 17.-23. Sótt 5. mars 2009 frá ProQuest.Blackhurst, JV, Scheibe, KP, Johnson, DJ (2008). Mat á áhættu og eftirlit birgja fyrir bílaiðnaðinn. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management , 38, 143-167. Sótt 5. mars 2009 frá ProQuest.
Buckley, PJ, Clegg, J., Zheng, P., Siler, PA, Giorgioni, G. (2007). Áhrif beinna erlendra fjárfestinga á framleiðni bílaiðnaðarins í Kína. International International Management , 47, 707-725. Sótt 5. mars 2009 frá ProQuest.
Chrysler. (2009, 5. mars). Á Wikipedia, ókeypis alfræðiorðabókinni. Sótt 5. mars 2009
Ford Motor Company. (2009, 5. mars). Á Wikipedia, ókeypis alfræðiorðabókinni. Sótt 5. mars 2009
General Motors. (2009, 5. mars). Á Wikipedia, ókeypis alfræðiorðabókinni. Sótt 5. mars 2009
Heizer, JH (1998). Ákvarða ábyrgð á þróun hreyfanlegu færibandsins. Journal of Management History , 4, 94-102. Sótt 5. mars 2009 frá ProQuest.
Henry Ford. (2009, 5. mars). Á Wikipedia, ókeypis alfræðiorðabókinni. Sótt 5. mars 2009
Saga bifreiðarinnar. (2009, 5. mars). Á Wikipedia, ókeypis alfræðiorðabókinni. Sótt 5. mars 2009
Holtz, R., Campbell, P. (2004). Six Sigma: Framkvæmd þess í aðgerðaumsýslu og viðhaldsaðgerðum Ford. Journal of Facility Management , 2, 320-330. Sótt 5. mars 2009 frá ProQuest.
Joetan, E., Kleiner, BH (2004). Hvatningarhættir í bílaiðnaðinum í Bandaríkjunum. Rannsóknarfréttir stjórnenda , 27, 49-57. Sótt 5. mars 2009 frá ProQuest.
Johnson, DM, Sun, J., Johnson, MA (2007). Sameining margra framleiðsluátaksverkefna: áskorun fyrir bílaframleiðendur. Mæla ágæti viðskipta , 11, 41-58. Sótt 5. mars 2009 frá ProQuest.
Klepper, S. (2002). Geta nýrra fyrirtækja og þróun bandaríska bílaiðnaðarins. Iðnaðar- og fyrirtækjabreyting , 11, 645-667. Sótt 5. mars 2009 frá ProQuest.
Lieberman, MB, Lau, LJ, Williams, MD (1990). Framleiðni fyrirtækisins og stjórnun hefur áhrif: samanburður á bandarískum og japönskum bifreiðaframleiðendum. Stjórnunarfræði , 36, 1193-1216. Sótt 5. mars 2009 frá ProQuest.
Luke, RA (1992). Ford hefur betri stjórnunarhugmynd. Umsögn stjórnenda , 81, 27-30. Sótt 5. mars 2009 frá ProQuest.
Matson, JE, Matson, JO (2007). Tímabundin vandamál varðandi útfærslu meðal bifreiðaeigenda í Suður-Bandaríkjunum. Framboð keðju stjórnun , 12, 432-445. Sótt 5. mars 2009 frá ProQuest.
PingQing, L., HuaJie, S., Qiang, G. (2008). Uppfærslustefna alþjóðlegu virðiskeðjunnar og Kína bílaiðnaðarins. Stjórnunarfræði og verkfræði , 2, 11-20. Sótt 5. mars 2009 frá ProQuest.
Reid, RD (2002). Gæðastjórnunarkerfi bifreiða þróast. Gæðaframfarir, 35, 98-103. Sótt 5. mars 2009 frá ProQuest.
Wren, DA (2005). Saga stjórnunarhugsunar. Hoboken, NJ: Wiley Publishing
Engin ummæli:
Skrifa ummæli