Hvað á að gera þegar starfsmenn standast breytingar

Stundum eru skyndilegar og stórfelldar breytingar nauðsynlegar til að lifa af samtökum. Til þess að yfirstjórn nái árangri með að hrinda í framkvæmd róttækum breytingum er stuðningur starfsmanna þó lykilatriði. Því miður hafa verulegar breytingar á vinnustaðnum í för með sér margar spurningar sem að mestu leyti ósvarað. Enn fremur hafa þeir tilhneigingu til að vera kvíðnir og óttaslegnir þegar þeir eru í frammi fyrir óþekktum mönnum. Þessi ótti getur verið lamandi og mótvægi við samtökin og þess vegna þarf að gera grein fyrir því fyrirfram. Ef yfirstjórn lítur framhjá þessum mikilvæga þætti getur mótstöðu starfsmanna orðið helsta hindrunin í breytingaáætlun fyrirtækisins.

Aðferðir til að vinna gegn mótstöðu starfsmanna gegn breytingum

Chew, Cheng og Petrovic-Lazarevic (2006) rannsökuðu viðnám gegn breytingum á veitingastaðnum og beittu eftirfarandi stefnu til að hrinda í framkvæmd breytingum. Breytingar ættu að koma til framkvæmda með þriggja þrepa nálgun sem samanstendur af frosinn stigi, hreyfanlegu stigi og endurnýjun stigi. Í fyrsta lagi er staða quo dregin í efa á ófriðsstigi.
Á fyrsta stigi ófrystingar þurfa stjórnendur að "selja" vandamálinu til starfsmanna. Það er bráðnauðsynlegt að eiga í mikilli samræðu við vinnuaflið til að afhjúpa þarfir starfsmanna, ótta og óánægju. Ennfremur er það lykilatriði að vinnuaflið taki þátt í að móta breytinguna sjálfa. Með því að draga fram og fella inntak starfsmanna í breytingaáætlun er auðvelt að afvopna varnir starfsmanna. Í fyrsta lagi er hlustað á starfsmenn og finnst þeir því mikilvægir. Að láta skoðanir sínar í ljós hjálpar þeim að bera kennsl á ótta sinn. Fólk gerir sér oft grein fyrir að ótta þeirra er að mestu leyti ósanngjarn og ýkt þegar það hefur tækifæri til að lýsa verstu niðurstöðu að fullu sem þeim finnst breytingaáætlunin geta valdið. Að síðustu, með því að móta nýju hugmyndina, bæta starfsmenn nýjum upplýsingum við breytingaforritið sem yfirstjórnin kann ekki að hafa. Með því að fella þessar ábendingar starfsmanna, nýtur æðstu stjórnendur góðs af viðbótar sjónarmiðum og lausnum en nýtur einnig góðs af innkaup starfsmanna.
Aðkoma stigið er umskiptaskeiðið sjálft, svipað og Bridges (2003) kallar „hlutlausan áfanga“. Þegar breytingin er framkvæmd er mikilvægt að taka nýjar hugmyndir frá starfsmönnum og útfæra þær. Þar sem starfsmenn verða fyrir mestum áhrifum af nýju breytingunum ættu þeir að finna málamiðlun við stjórnendur til að tryggja að öllum þörfum þeirra sé fullnægt og ótti sé hlutlaus.
Að lokum, eftir að breytingarnar hafa verið hrint í framkvæmd, verður nýja umhverfið að verða stöðu quo á morgun. Endurröðunarstigið er tíminn þar sem stjórnun og starfskraftur ætti að velta fyrir sér hvernig breytingunni var hrint í framkvæmd og hvernig það gengur. Á þessu stigi þarf vinnuaflið að venjast breytingunni og verða að fullu afkastamikill. Stjórnendur ættu að komast að því hvort breytingaáætlunin hafði áhrif á starfsmenn neikvætt og grípa strax til aðgerða til að leysa öll framúrskarandi mál. Þetta ætti enn frekar að gera kleift að samþykkja breytingaáætlunina og hjálpa starfsmönnum að aðlagast nýju umhverfi.
Annað mengi aðferða var rannsakað af Mealiea (1978). Tillögur Chew, Cheng og Petrovic-Lazarevic (2006) geta virst of einfaldar fyrir suma iðkendur. Með því að fylgja greiningu Mealiea geta iðkendur forðast nokkrar gildra þegar þeir hrinda í framkvæmd skipulagsbreytingum. Mealiea fullyrðir að viðnám sé líklegra þegar eitt af þremur skilyrðum er uppfyllt. Viðnám getur orðið þegar starfsmenn þekkja ekki staðreyndir eða þegar ekki er litið á afleiðingar sem starfsmenn þekkja. Þegar það er erfitt fyrir starfsmenn að tengjast breytingum eða breyta umboðsmanni, getur það einnig leitt til meiri mótstöðu gegn breytingum. Lykillinn, að því er fram kom í Mealiea, er að láta þá breytingu sem starfsmaðurinn leitaði upphaflega í stað þess að yfirstjórnin panta það.
Mealiea (1978) leggur til að fyrst þurfi að miðla öllum viðeigandi upplýsingum til allra starfsmanna. Það er mikilvægt að vinnuaflið hafi aðgang að sömu upplýsingum og finni ekki fyrir „lykkjunni“. Næst þarf vinnuaflið að taka virkan þátt í breytingaferlinu. Bæði þessi fyrstu skref hjálpa til við að draga úr kvíða og reiði og láta starfsmenn finna og gera sér grein fyrir að þeir hafa stjórn á aðstæðum. Þar sem framleiðni er of mikil á samkeppnismarkaði nútímans er mikilvægt að starfsmenn fái nægan tíma til að laga sig að nýju aðstæðum án viðurlaga. Til dæmis ættu starfsmenn sem fá greitt með þóknun eða öðrum framleiðslutengdum aðgerðum að setja á ákveðin laun á breytingartímabilinu.
Skipta ætti breytingaáætluninni í mjög lítil skref, þannig að hvert skref er einfalt og litið á það sem sanngjarnt og ekki ógnandi. Ennfremur ætti að „fagna“ hverju litla skrefi sem hefur verið lokið. Þetta hjálpar aftur til að auka starfsanda starfsfólks fyrir komandi breytingar.
Sama hversu góð loforð nýja breytingaforritsins hljóma, tímasetningin verður að vera rétt og breytingin verður að vera í samræmi við núverandi skipulagsumhverfi. Tilraun til að breyta of miklu of fljótt gæti verið hugsuð til að mistakast vegna þess að samtökin þurfa fyrst að „læra“ gömlu leiðirnar áður og þær geta lært þær nýju. Þetta er önnur ástæða þess að Mealiea (1978) mælir með því að skipta breytingaáætlunum í mörg skref þar sem hægt er að nota hvert skref til að hægt sé að stjórna vinnuafli í rétta átt án þess að trufla gangandi ferli of mikið.
Ennfremur ættu stjórnendur að leita til og styrkja óformlega leiðtoga innan samtakanna og láta þá breyta umboðsmönnum. Sérstaklega í stærri fyrirtækjum gætu óformlegir leiðtogar á starfssviði haft meiri áhrif á vinnuaflið en formlegir leiðtogar, sem virðast vera of fjarlægir til að ná árangri með að sannfæra vinnuaflið. Þar sem hvert breytingaferli getur hugsanlega valdið skaða frekar en gott, ætti að gefa starfsmönnum leið til formlegrar áfrýjunar, ef óánægja er með breytingaáætlunina. Starfsmenn ættu að geta framhjá stigveldinu og beint vandamálum sínum beint til hærra stigs stofnunarinnar ef það eru samskiptahindranir á virkni stigum sem koma í veg fyrir að þeir láti í ljós skoðanir sínar og ábendingar. Þessi tillaga fjallar um hugsanleg málefni stjórnmála og sniðgangna innan fyrirtækisins sem þarf að taka á líka áður en byrjað er að breyta áætlun.

Mælt er með lestri

Bridges, W. (2003). Annast umbreytingar (2. útgáfa). Cambridge, MA: Perseus.
Chew, MM, Cheng, JS, Petrovic-Lazarevic (2006). Hlutverk framkvæmdastjóra við framkvæmd skipulagsbreytinga: Mál veitingaiðnaðarins í Melbourne. Journal of Global Business and Technology, 2, 58-68.
Mealiea, LW (1978). Lærð hegðun: Lykillinn að því að skilja og koma í veg fyrir mótstöðu starfsmanna gegn breytingum. Rannsóknir á hópi og skipulagi, 3, 211-226.